房企運營的核心競爭力（上）

興業(yè)房產(chǎn)運營中心 唐河清

      在新的市場形勢下，房企“重運營”是時勢所趨。運營特別是大運營管理，在競爭中優(yōu)勢明顯。房企做好運營管理，發(fā)揮運營的核心競爭力，將提升房企運營效率，助力發(fā)展型的房企脫穎而出。

      正確的運營觀念與理念。要深入研究運營的概念、體系與套路，動態(tài)更新自己的運營觀念與理念，全面解析企業(yè)自身與運營版本的適配性；適時改架構(gòu)，配人員，理流程，宣貫普及運營思想，拉動全員運營行為。老板只是所有項目的項目總，也是運營總，甚至還是產(chǎn)品總、成本總，算不上真正意義上的運營。
      健全信息化和數(shù)字化系統(tǒng)。隨著房企規(guī)模的擴張、項目數(shù)量的不斷增多，外部環(huán)境的不確定性增強，企業(yè)需要不斷去完善自己的信息化與數(shù)字化系統(tǒng)，統(tǒng)一管理邏輯，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，循序漸進發(fā)展適配性信息化建設(shè)，用數(shù)字化貫穿房企運營管理。信息化和數(shù)字化系統(tǒng)成為房企運營的首選智慧化工具。
      標準化開發(fā)行為。標準化開發(fā)行為是提高房企運營效率的一個重要的基礎(chǔ)，房企需要建設(shè)產(chǎn)品與服務(wù)、運營、成本、招采、工程、營銷、物業(yè)等各業(yè)務(wù)條線的標準化，通過科學(xué)合理的復(fù)制粘貼，增速提效。
      標準化開發(fā)行為不意味著百分之百的標準化，在一二級敏感點上可以做個性化創(chuàng)新，其它敏感點可以做標準化做法，降低成本，加快速度�；蛘呦仍趯�項目進度影響比較大的幾個點實行標準化，然后在其它模塊慢慢推行標準化。
      此外，投資模式的標準化、合作模式的標準化、深耕的標準化等更高層次的標準化也可以提高自身的運營效率。
      深刻的行業(yè)研究。實時跟進行業(yè)研究，強化房企對于行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷能力。如果在不該拿地的時候拿了高價地，該拿地的時候又不敢出手，目標與計劃全是亂的，企業(yè)再怎么努力，運營效率也是低的。所以對于發(fā)展型的房企來講，必須要加強對行業(yè)的研究、對城市的深度研判，該出手要出手，這才是運營效率提升的源頭，運營的根本。
      多元化區(qū)域布局。眾多的房企走出大本營,進行了多元化的快速布局。良好的區(qū)域布局能從源頭上提升運營效率，為企業(yè)提前完成經(jīng)營目標，促進企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。房企要學(xué)會將雞蛋放在多個籃子之中，平衡好深耕與擴張的關(guān)系，分散風(fēng)險，而不是局限在一個區(qū)域之中。
      強化產(chǎn)業(yè)協(xié)同�！耙粋�籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。圍繞房企主業(yè)，充分發(fā)揮自身產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和資源稟賦，在區(qū)域布局、產(chǎn)業(yè)協(xié)同上，加強與同期同類房企的對標，在改造提升固定產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，發(fā)展布局從屬產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，強化產(chǎn)業(yè)分工方面的運營協(xié)同，打造最佳產(chǎn)業(yè)合作，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈和服務(wù)鏈，聚焦主業(yè)求生存，圍繞副業(yè)謀發(fā)展。
      有一些房企已經(jīng)擁有如住宅、商業(yè)、文旅、景觀公司、建筑公司等多產(chǎn)業(yè)了，但由于沒有做到多產(chǎn)業(yè)運營協(xié)同，主副業(yè)本末倒置，導(dǎo)致資源被分割，沒有產(chǎn)生合力，反而影響了房企的正常發(fā)展。
      做好滾動的三年經(jīng)營規(guī)劃�，F(xiàn)狀下，房企的多業(yè)態(tài)項目開發(fā)周期平均為2.5—3年，跨區(qū)域、多項目運營已是常態(tài)，所以做好滾動的三年經(jīng)營規(guī)劃是發(fā)現(xiàn)運營問題、提高運營效率的一個體系、工具。滾動的三年經(jīng)營規(guī)劃是通過多項目、多年的平衡與協(xié)同，打通企業(yè)的投融產(chǎn)銷，結(jié)合房企全面預(yù)算和資金統(tǒng)籌，并倒逼單項目的運營節(jié)奏，以提高房企高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。
      有機貫通投、產(chǎn)、銷、運。房企經(jīng)營活動中，投融的驅(qū)動、生產(chǎn)的主動、營銷的拉動、運營的聯(lián)動，四位一體，缺一不可。如果投資能力強，生產(chǎn)能力弱，造成開發(fā)節(jié)奏失效；生產(chǎn)能力強，營銷能力弱，企業(yè)的現(xiàn)金流會出現(xiàn)問題；營銷能力強，投資能力弱，房企會喪失發(fā)展機會；運營聯(lián)動能力弱，會倒逼投資能力與運營能力的下降。四者之間的相互平衡，既不會浪費發(fā)展機會，又能夠預(yù)控風(fēng)險。
      集約化資金使用。在做好經(jīng)營規(guī)劃的基礎(chǔ)上，在房企內(nèi)部建立銀行運作模式,即成立財務(wù)公司(內(nèi)部銀行),把全企業(yè)分散在各地的賬戶通過財務(wù)公司這一組織形式,建立資金池，將有限的資金實行有效集約化使用，發(fā)揮資金的最大價值，在最關(guān)鍵的點上出手。
      創(chuàng)新運營管理模式。創(chuàng)新運營管理模式，提高運營效率。運營作為房企運作的發(fā)動機、橋梁紐帶，它承擔(dān)著公司參謀部、督察員的作用和職能，致力于公司運營管理，減少內(nèi)耗，節(jié)約成本，提高效率，形成規(guī)范化、標準化、流程化、精細化全新運營管理體系，提升公司的持續(xù)發(fā)展能力。